Capítulo IV

En esta edición miramos la hospitalidad desde dos ángulos: planteando soluciones y padeciendo su ausencia.

¿Por qué capacitar a tu equipo?

Un restaurante está compuesto de muchas piezas en movimiento. Cuando funcionan en armonía, logran algo difícil de describir, pero fácil de sentir: una experiencia que fluye.

Cada uno de estos universos -que alcanzan cierto grado de éxito- tiene sus fortalezas. Algunos destacan por su presición operativa; otros, por sus impecables controles de costos. Hay quienes construyen propuestas creativas brillantes, y quienes basan su fama en la constancia. Pero los proyectos más sólidos tienen algo en común: dominan todas las áreas. Finanzas, operaciones, liderazgo… y también algo que muchas veces se descuida: las personas.

Más específicamente: cómo se recluta y cómo se entrena a un equipo.

Estos dos pilares son esenciales, sobre todo en la hospitalidad, donde todo gira en torno a seres humanos. Y sin embargo, son pocos los restaurantes que les dedican el tiempo y la atención que merecen. La alta rotación de personal se ha normalizado tanto que parece parte natural del sistema. “Es lo de siempre”, dicen muchos—especialmente cuando se refieren a sus equipos de sala y posiciones de liderazgo. Así que la respuesta suele ser: contratar deprisa, no ‘perder’ tiempo ni recursos en capacitar, y enviar directo al frente.

¿A qué responde esta tendencia?

En muchos países, la escasez de personal complica el panorama. Pero más allá de eso, hay algo más profundo: la hospitalidad ha dejado de verse como un oficio, para convertirse en un lugar de paso. Un plan B. Un trabajo temporal mientras aparece otra cosa. El servicio ya no se entiende como una vocación, ni como una carrera. Y eso, a la larga, debilita a toda la industria.

Si lo vemos a largo plazo, ¿no tendría más sentido invertir en construir un equipo que quiera quedarse? ¿y si la rotación no fuera tan normal como pensamos?
¿y si el problema no es que la gente se va, sino que nadie quiere quedarse?
¿y si el problema no es la falta de compromiso del personal, sino la falta de cultura laboral dentro del proyecto?

Como dijo Richard Branson:
“Capacita a las personas lo suficientemente bien para que puedan irse. Trátalas lo suficientemente bien para que no quieran hacerlo.”

O esta otra pregunta que me encanta:

“¿Por qué capacitar si de todos modos se van a ir? Bueno… ¿y si se quedan?”

Este es el verdadero riesgo: que se queden sin haber aprendido nada.
Esto sucede sobre todo en lugares donde se premia más la lealtad que el desempeño , la curiosidad o las ganas de crecer.

Para mí, capacitar es una profecía que se cumple sola, una forma de proyectar valores. Cuanto más se hace, más natural se vuelve, más se convierte en parte de tu cultura organizacional. Y cuando el aprendizaje está en el aire, las personas empiezan a enseñarse unas a otras. Si creas un espacio donde el conocimiento circula, donde se comparte y se honra, el equipo crece en confianza, en criterio y en presencia.

¿Qué se entrena?

Prácticamente todo. Capacitar no se trata solo de cómo cargar un plato o memorizar los especiales del día. Se trata de darle a tu equipo contexto, pertenencia y orgullo.

• ¿Quién diseñó el restaurante?

• ¿Quién hace nuestros uniformes?

• ¿Cómo se prepara la pesca del día?

• ¿Cuáles son los ingredientes de nuestro cóctel insignia?

• ¿Cuánto cuestan nuestros vinos por copa?

• ¿Cómo se llama nuestro chef de cocina?

• ¿Cómo contamos las servilletas al final del servicio?

• ¿Qué se hace si se derrama vino sobre el vestido de una comensal?

Cada detalle importa. Cada pedacito de información construye una narrativa compartida. Y cuando esa narrativa se comparte, se fortalece el equipo.

¿Cómo se entrena?

Con constancia. No hace falta empezar con algo complejo; lo importante es hacerlo parte de la rutina. Para empezar, se necesitan bases institucionales:

• Crear fichas informativas sobre el restaurante—su historia, su diseño, su filosofía de compras, su equipo.

• Armar guías de montaje con fotos, nombres e ingredientes de cada platillo.

• Definir estándares y listas de control para tareas cotidianas—desde los rituales de apertura hasta los protocolos de servicio.

¿Cuándo se entrena?

Este suele ser el mayor punto de fricción. ¿En qué momento se entrena? En restaurantes con servicio continuo o en días de mucha actividad, el tiempo escasea. Y en los pocos ratos libres, hay mil otras prioridades.

Parte del problema es que tendemos a imaginarnos la capacitación como una clase formal, con treinta personas sentadas durante tres horas. Y aunque ese formato puede tener su lugar, la capacitación puede suceder en cualquier momento, en cualquier lugar.

Como decía Benjamin Franklin:
“Si no planeas, estás planeando fallar.”

Una forma práctica de empezar es con un plan mensual de entrenamiento. Puede dividirse en tres niveles:

• Conocimiento del producto:
  ¿Qué información sobre tu restaurante, tu menú, tu filosofía y tu equipo puedes poner por escrito? ¿Cómo explicas lo que haces, cómo lo haces y por qué lo haces? ¿Como agrego revisiones de este conocimiento a rutinas diarias? ¿Como verifico el nivel de conocimiento del equipo?

• Sesiones grupales:
  Una vez al mes, idealmente. Sirven para anunciar un nuevo menú, compartir información general y/o cambios de política, o como espacio para invitar a alguien externo que inspire o enseñe algo nuevo.

• Entrenamiento en el trabajo:
  Este es el corazón del proceso. El entrenamiento que sucede durante el servicio, en el pasillo, en el pase, en donde sea. Una vez que tienes estándares definidos, puedes refrescar temas puntuales con cada persona: tomar cinco minutos para mostrar cómo se realiza una tarea, usar el briefing para hacer preguntas, hacer juegos de roles para pulir la atención al cliente.

Podríamos hablar largo y tendido sobre los beneficios de capacitar, pero si hubiera una sola idea que queremos dejar, sería esta: no existen desventajas.

Entrenar ayuda a establecer expectativas claras. Aumenta la seguridad del equipo. Mejora la experiencia del comensal. Da valor al oficio y dignifica el trabajo cotidiano. En una industria donde a menudo el foco está en la cocina o en el diseño, el servicio sigue siendo el área menos documentada, menos celebrada, menos transmitida.

Y sin embargo, es ahí—en ese momento donde alguien te da la bienvenida, te ofrece una copa, te cuenta una historia—donde se decide gran parte de la experiencia. Un buen o mal servicio será determinante para un comensal a la hora de decidir regresar, o no.

Capacitar no es solo transferir conocimiento. Es cuidar. Es decir: “esto importa, tú importas, y vale la pena hacerlo bien.”

Reseña – Maison Sota, Paris, Francia.

https://www.maison-sota.com

Última visita: 12 de diciembre de 2024

Esta es nuestra primera reseña formal —y eso nos puso un poco nerviosos. Fue esta cena la que detonó la conversación de nuestro Capítulo I sobre los menús degustación y nos pareció necesario comenzar por aquí.

Una nota sobre nuestro enfoque

Por transparencia: siempre pagamos nuestras cuentas y visitamos restaurantes que genuinamente queremos conocer. Escribimos sobre lugares que nos generan curiosidad, liderados por equipos que admiramos, proyectos que hemos seguido desde lejos o espacios que, por alguna razón, nos parecen culturalmente relevantes.

También hay algo importante que aclarar: nos gusta tanto comer que casi nunca visitamos un restaurante por compromiso o por invitación. El miedo a una mala experiencia —una de esas que te dejan una sensación de decepción que dura días, a veces semanas— es demasiado grande. Preferimos elegir con cuidado, sabiendo que lo que buscamos no es solo buena comida, sino algo más profundo: una experiencia que nos toque, que nos conmueva o, al menos, que nos deje pensando.

Estas reseñas no buscan decir qué está “bien” o “mal”, sino más bien explorar qué nos provocó la experiencia —en lo emocional, lo conceptual y lo gastronómico.

El escenario

Reservamos en Maison Sota por varias razones. Llevábamos tiempo siguiéndole la pista en redes sociales y recuerdo que el chef Jesús Durón, en algún momento, dijo: “C’est bien là-bas. Il est bon, le chef.” Así que, cuando surgió la oportunidad de viajar a París, la decisión fue inmediata.